Po co biurom nieruchomości strategia? – wywiad z Wojtkiem Ławniczakiem

Kilka lat temu właściciele Express House zaprosili do współpracy Wojtka Ławniczaka. Wówczas pracowali razem przy projekcie RINT, czyli jednej z 4 firm, które rozwijają w Polsce. W grupie Express House nic nie dzieje się przypadkiem, a właściciele sieci biur lubią pracować z najlepszymi i uczyć się od nich. Oni wiedzą, jak ważna jest strategia i dlaczego. Od dłuższego czasu działają w ten sposób i dzięki temu są przygotowani na różne sytuacje na rynku. Ale wiemy, że nadal wiele biur działa na oślep. Jeżeli pracujesz w biurze nieruchomości bez określonej strategii, to może poniższe słowa eksperta zachęcą Cię, by zmienić swoje działania na bardziej strategiczne! Miłego czytania!

Kim jest Wojtek Ławniczak?

Współpracowałam z Wojtkiem przy projektach dla Otodom i niezmiernie się ucieszyłam, wiedząc, że Express House również zaprasza do współpracy prawdziwych ekspertów. Takie podejście zawsze gwarantuje wysoki poziom pracy, pomysłów i realizacji. 

Wojtek Ławniczak to właściciel Very Human Services, Współzałożyciel Service Design Polska oraz współtwórca projektu PaxExperience. Świetnie moderuje procesy innowacji, projektuje usługi, tworzy strategie i modele biznesowe w oparciu o podejście human-centred. Oprócz tego jest znakomitym mówcą i mentorem , o czym mogliście się przekonać, będąc na konferencjach Infoshare lub I love Marketing & Technology. 

Dorota Dwornik: Tyle się mówi o strategii. Niektórzy nawet na wyrost mówią o wdrażaniu strategii, spisując jedynie listę TO DO 🙂 Czym w takim razie jest strategia, a czym nie jest?

Wojciech Ławniczak: Jeżeli Twoja lista TO DO wynika z czegoś – to spoko. Na początku musisz mieć wizję – w sensie, co chcesz osiągnąć, np. chcesz zdominować Twój rynek – chcesz być Top1 agentów w Twojej dzielnicy albo w Twoim mieście, albo chcesz być najbardziej innowacyjnym agentem na Twoim rynku. To jest Twoja wizja, cel. Strategia to jest plan, metoda, seria manewrów lub nawet fortel, które służą osiągnięciu tego celu. Strategia ma Ci pomagać osiągnąć ten cel, np. ma pomagać w lepszym i szybszym podejmowaniu decyzji  taktycznych – np. w co wkładasz czas, pieniądze, wysiłek? Jak masz wizję zostania Top1 agentów w Twojej dzielnicy, to musisz podjąć szereg działań. No i te wszystkie działania taktyczne – jeżeli wynikają z wizji – mogą przyjąć formę listy TO DO. Ale za tą listą musi stać wyraźnie, po co to robisz.

To musi być jakoś ustalone, spisane. Forma nie jest ważna. Może być kartką z kilkoma punktami albo grubą książką-instrukcją. Ważne, żebyś mogła praktycznie z niej korzystać. Ty i Twój zespół. Jeżeli płynięcie w jednym kierunku i wszyscy wiecie, po co ;), to macie wizję, reszta to strategia – jak do czegoś podejść, na czym się skupić, a co odpuścić. I to się przekłada na plany taktyczne. Przykład – Twoja wizja to zostanie Top1 na Twoim lokalnym rynku w świadomości klientów w 5 lat, strategia – to działania na wyższym poziomie, które pozwolą to osiągnąć, np. wprowadzenie dobrze zaprojektowanego procesu sprzedażowego, działania w ramach dzielenia się wiedzą z rynkiem i powtarzanie tego różnymi kanałami. Z wizji i strategii wynikają plany taktyczne – np. zbierasz testymoniale klientów, organizujesz webinary, seminaria, prowadzisz i promujesz kanał na YouTube – oczywiście to przykład, chcę pokazać model. Ważne, że jedno musi wynikać z drugiego.

Żeby móc działać w świecie, w którym wszystko się porusza bardzo szybko – opinie i zachowania ludzi, przepływ towarów, usług, danych, kapitału, wiedzy, technologii, to działając w biznesie, musisz mieć wizję i właśnie strategię, bo to da Ci wzmocnienie, siłę i spokój. Wiesz, co robisz.

Wojciech Ławniczak

D: Spotykam się z różnymi firmami i często okazuje się, że działają bez żadnej strategii. Czy każda firma powinna mieć strategię, nawet mała?

W: No pewnie, że powinna! Wizja + strategia biznesowa to jest wielki plan, reszta to strategie operacyjne. Jak masz ten „wielki plan”, możesz planować mniejsze – te taktyczne, np. sprzedaż, marketing, zakupy. Kiedy te wszystkie plany są spójne, to nie przepalasz kasy, sił, czy czasu. Praktyczne narzędzie – tak każda firma powinna traktować strategię.

D: Po co biurom nieruchomości strategia?

W: Osób zajmujących się pośrednictwem jest w Polsce minimum 30 tys. W samym Otodom jest zarejestrowanych prawie 7 tys… Jest duża konkurencja. Przetrwają tylko Ci, którzy mają pomysł na rynek, na klienta, ogarniają rzeczywistość, wyprzedzają ruchy, a nie tylko reagują jak już się mleko rozleje. Ci przetrwają, słabi odpadną. Jeżeli masz do dyspozycji narzędzia do obserwowania rynku, konkurencji, zachowań i nawyków klientów, marketingu, sprzedaży czy zarządzania finansami i masz pomysł, jak tę wiedzę wykorzystać, jesteś „do przodu” – możesz coś szybciej sprzedać, zareagować szybciej, obronić się przed jakimś niefajnym zjawiskiem. Zarabiasz więcej, wydajesz mniej, więcej zostaje Ci „na sitku”. Więc strategia służy każdemu, żeby jak najniższym kosztem osiągać najlepsze wyniki. Bez znaczenia, czy jesteś zakładem produkcyjnym, platformą sprzedażową czy agentem nieruchomości. 

Przetrwają tylko Ci, którzy mają pomysł na rynek, na klienta, ogarniają rzeczywistość, wyprzedzają ruchy, a nie tylko reagują jak już się mleko rozleje. Ci przetrwają, słabi odpadną.

Wojciech Ławniczak

D: Czy właściciele biur nieruchomości mogą stworzyć samodzielnie strategię? Czy lepiej zatrudnić eksperta? 

W: Tak mogą. Bez problemu. Pod warunkiem, że spojrzą szerzej na rynek – nie tylko na branżę nieruchomości, bo czasy są dynamiczne. Jest mnóstwo czynników, które wpłyną na to, kto będzie kupował i wynajmował mieszkania, skąd będzie na to kasa, dlaczego klienci będą kupować nieruchomości… Zmieniają się trendy, pojawiają się zjawiska nie do przewidzenia. Do przewidzenia jest np. demografia, bo to przyszłe fakty – wiemy z grubsza, co się zdarzy, np. wiemy, że dzieci, które nie urodziły się do tej pory, już się nie urodzą i za 10 lat będziemy starym społeczeństwem. Są zjawiska do przewidzenia, ale w krótszej perspektywie – np. wojna w Ukrainie była do przewidzenia, bo analitycy trąbili o zagrożeniu od dawna. No i są zjawiska, które pojawiają się znienacka – jak np. Covid czy inne katastrofy. Do demografii możesz się jakoś ustawić, masz na to czas, do wojny czy innej katastrofy – już mniej. We wszystkich przypadkach musisz mieć jakiś plan – bez względu na to, co sprzedajesz. Nieruchomości nie są żadnym wyjątkiem. 

Strategię możesz tworzyć sama, z zespołem, a możesz wziąć eksperta. Ekspert powinien widzieć więcej, bo pracuje dla kilku, kilkunastu branż, więc szerzej widzi rynek i rozumie połączenia pomiędzy różnymi zjawiskami, poza tym nie może lukrować, ma obowiązek mówienia rzeczy, które mogą wydać Ci się niewygodne, dlatego da Ci na pewno świeższe, ostrzejsze spojrzenie na Twój biznes i w oparciu o to spojrzenie będziesz mogła szybciej podjąć decyzję, w którą stronę idziesz, a w którą nie. Ale ekspert nie jest konieczny. 

Ustalasz, spisujesz, masz strategię. Uważam, że kluczowymi umiejętnościami przy takim podejściu jest patrzenie daleko i szeroko – poza twoją branżę, krytyczne łączenie kropek i przekładanie na konkretne działania. Jak to masz, to strategia układa się szybko.

D: Jak wygląda praca nad strategią w Twoim wykonaniu? 

W: Zależy, dla kogo pracuję. 90% mojej pracy to strategia dla firm średnich, dużych i bardzo dużych. Ale podejście jest w zasadzie takie, jak w tych 4 punktach powyżej. Różni się skalą – np. pracując przy analizie rynku trałujemy Internet, zbieramy sygnały, ale także prowadzimy wywiady z różnymi ekspertami, którzy – jak my – ogarniają rynek i to, co się na nim dzieje, ale są specjalistami w wąskiej dziedzinie. Dla przykładu – kiedy pracujemy w real estate, rozmawiamy z makroekonomistami, ludźmi od budowlanki, technologii, socjologami, funduszami inwestycyjnymi, architektami itp. Dzięki temu dowiadujemy się w szybkim czasie dużo i potrafimy wyciągnąć „esencję” z tych danych. Ale to trwa i kosztuje. Poza tym analizujemy trendy. I nie oznacza to, że przeglądamy lookbooki domów mody. O, nie.

Myślenie o trendach powinno być proste, zdroworozsądkowe i bardzo wszystkich zachęcam, by właśnie tak robić. Ja dzielę trendy na twarde i miękkie. Twardy trend jest oparty o przyszłe fakty. Wiemy z grubsza, co się zdarzy. Przykład – rozwój technologii albo wspomniana demografia – jesteśmy w stanie ją obserwować i przewidywać. Przykład twardego trendu to zmiany klimatu, rozwój AI czy big data. 

W przeciwieństwie do twardych trendów opartych o przyszłe fakty, miękkie trendy opierają się o założenia i nie oznacza to, że się nie zdarzą. Oznacza, że nie są gwarantowane, ale istnieją solidne przesłanki ku temu, żeby móc przewidywać ich rozwój. Zachowania konsumenckie są idealnym przykładem – to, jak ludzie kupują, mieszkają, przemieszczają się, spędzają wolny czas, czy pracują..

Weźmy sobie za przykład, chociażby demografię. Pracowałem niedawno z branżą AGD przy strategii. Pokażę, jak myśleliśmy w jednym z obszarów – usług. 

Wzięliśmy pod lupę zmiany demograficzne – to trendy twarde, czyli przypominam, przyszłe fakty. Co tam mamy? No na przykład to, że Międzynarodowy Fundusz Walutowy prognozuje, że liczba osób w wieku produkcyjnym w Polsce do 2030 roku spadnie o 10 proc., a do 2045 o nieco ponad 30 proc. w stosunku do stanu z 2015 r., drugi wyż demograficzny, czyli osoby urodzone w latach 1976-85 są w fazie zmian w zakresie edukacji dzieci, awansu i rozwoju zawodowego, ale także rozwodów. Potencjalna duża część klientów real estate to single oraz bezdzietne pary. Do tego dołożyliśmy rosnący wpływ seniorów i niską zdolność kredytową młodych nabywców. Następnie zderzyliśmy to z trendami miękkimi (przypominam – przykład – zachowania konsumenckie) i dokonaliśmy prostej analizy w oparciu o fakty: ludzie się starzeją, będą otsourcować gros czynności, młodsi konsumenci nie kupują już tyle ile starsi, mieszkania będą albo mniejsze albo zbiorowe – takie jak co-livingi (dla młodych albo seniorów). Do tego dynamicznie rośnie segment convenience – gotowego jedzenia, półproduktów do odgrzania. Hipotetyczny scenariusz był taki, że pralki i kuchenki w kolejnych latach nie będą prawdopodobnie potrzebne w takiej ilości jak do tej pory. Z uwagi na zderzenie dwóch trendów – twardego (demografia) i miękkiego (nawyki konsumenckie) doszliśmy do wniosku, że w ciągu 3 lat klientowi może spaść wolumen zamówień. Więc ustaliliśmy potencjalne zagrożenie i jego przyczyny. Wniosek był taki, że głównym wyzwaniem będzie, jak sobie z tym poradzić? Przestawienie się na inne tory wymaga czasu, więc im wcześniej wiesz, że może nastąpić zmiana, tym lepiej możesz się przygotować do tej zmiany. Zaczęliśmy szukać potencjalnych rozwiązań problemu. Inspirację znaleźliśmy np. w Holandii – usługę wynajmu pralek i suszarek zaproponowaną przez jednego z producentów. Klient sprawdził jak to żre i włożył do strategii w kategorii „usługi” wynajem sprzętu AGD w ciągu 3 lat. Rozłożył to następnie na plany operacyjne (typu zaprojektowanie wstępnego procesu, przetestowanie usługi z rynkiem, zorganizowanie technologii, logistyki, fullfillmentu itp.). Wiedział, co będzie robić. Dodam tylko, że w ramach strategii takich inicjatyw powstało 12. To był duży, nawet bardzo duży klient, ale mechanizm tworzenia takiej strategii jest taki sam dla dużych i małych. Różni się tylko skalą. 

Jeżeli masz pytania na temat strategii, działania na rynku nieruchomości, a może stoisz w martwym punkcie i nie wiesz jak zrobić krok ku rozwojowi? Śmiało pytaj, warto rozmawiać, tylko trzeba wiedzieć z kim.